楊國強

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競爭力是人，如何處理好人的問題，發(fā)揮出他們最大的創(chuàng)造力，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。新浪，這個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的樣板企業(yè)，不僅以一本《新浪之道》建立了內(nèi)容管理系統(tǒng)的模板，而且正致力于在信息系統(tǒng)化、廣告管理等方面建設(shè)完善的企業(yè)制度管理

　　今年5月，新浪第五任CEO曹國偉主政后，新浪內(nèi)部的制度化改革被放到了非常重要的位置。

　　和他的前任——沙正治、王志東、茅道臨、汪延——不同，曹國偉不是公司創(chuàng)始人，也不是股東，而是一位徹頭徹尾的職業(yè)經(jīng)理人。

　　這位低調(diào)的CEO接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示，他將延續(xù)新浪一貫的風(fēng)格，致力于建立完善的管理體系，使員工服從于制度，而非人。反映在運營策略方面，曹國偉一改前任的張揚風(fēng)格，堅持“務(wù)實”的工作作風(fēng)。

　　“我希望當(dāng)我或任何人離開的時候，新浪這個系統(tǒng)都能保持正常運轉(zhuǎn)，不要受到影響。”曹國偉說。他坦言，他的目的是為新浪建立一個制度化的運營體系。

　　制度化新浪

　　1998年，中國互聯(lián)網(wǎng)萌芽初始。新浪網(wǎng)的內(nèi)容管理模式從四通利方報道法國1998年世界杯開始，歷經(jīng)科索沃戰(zhàn)爭、中國加入WTO、悉尼奧運會、“9·11事件”、雅典奧運會而逐步完善，并以一本《新浪之道》確定了新浪新聞模式。

　　這種新聞模式不但使網(wǎng)絡(luò)編輯的工作進行了詳細的制度化安排，還為中國互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)容管理確立了一個事實標(biāo)準(zhǔn)，甚至影響和改變了許多中國網(wǎng)民的閱讀習(xí)慣。

　　新浪某頻道一位員工告訴記者，新浪對內(nèi)容編輯的規(guī)則做得事無巨細，編輯們制作每條新聞的時候都要遵循這樣的規(guī)則，而在此規(guī)則下做事基本上能夠規(guī)避風(fēng)險，而把人為的因素降到最低。

　　新浪網(wǎng)資深副總裁、總編輯陳彤認為，新浪離了誰都可以正常運轉(zhuǎn)，而最近幾位內(nèi)容部總監(jiān)的離職對新浪不會產(chǎn)生任何影響。

　　其實，正是由于內(nèi)容管理方面的巨大成功，使新浪認清了制度化是網(wǎng)站內(nèi)部人才管理的關(guān)鍵，而且以CEO為代表的高層都投入了巨大精力并派專人負責(zé)這些工作。

　　1999年，曹國偉告別美國普華永道公司，加盟新浪擔(dān)任CFO，此后走出一條從CFO到COO、總裁、CEO的平緩上升曲線。不論擔(dān)任什么職務(wù)，曹國偉一直堅持公司的各種制度建設(shè)，在制度的基礎(chǔ)上管理人。

　　在曹國偉的主持下，從2001年開始，新浪建設(shè)了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中最嚴格的銷售管理、采購報銷等

信息化管理系統(tǒng)和嚴格的財務(wù)制度。這些系統(tǒng)建成后，為新浪壓縮成本，提高效率和管理透明化作出了很大貢獻。

　　曹國偉告訴記者，互聯(lián)網(wǎng)廣告銷售相比報紙和電視要復(fù)雜得多，一個廣告可能在很多欄目中都投放，賣給誰、以什么樣的價格賣、廣告折扣，都得做最好的分配，新浪都是通過系統(tǒng)完成的。“把人為的因素降到最低，可以避免很多問題的發(fā)生。”曹國偉說。

　　2000年被曹國偉招進新浪、從一開始就負責(zé)公司信息化系統(tǒng)建設(shè)的新浪網(wǎng)信息與系統(tǒng)部總監(jiān)王巍告訴記者，如今新浪所有員工的活動都可以在公司內(nèi)部管理系統(tǒng)上看到，而內(nèi)容購買、市場推廣、設(shè)備投資和工資發(fā)放都要通過系統(tǒng)進行管理。“小到購買一臺電腦、服務(wù)器都要通過系統(tǒng)與經(jīng)過認證新浪的供應(yīng)商聯(lián)系，并且保證三天內(nèi)完成。”

　　王巍說，如今新浪的信息管理系統(tǒng)已經(jīng)細化到，新入職的員工在沒有上班前，電腦和辦公用品就要擺到他的工位上。

　　新浪公關(guān)總監(jiān)嚴紅巖向記者表示，新浪的財務(wù)制度規(guī)定，上至公司高管下到普通員工，發(fā)生的費用都要自己先墊付，然后才能通過系統(tǒng)申請報銷。“這看起來很煩瑣，但卻使公司的財務(wù)預(yù)算和管理更加方便，也減少了人與人之間頻繁的溝通成本。”嚴紅巖說。

　　王巍說，這些管理制度剛開始施行的時候，公司員工確實有所抱怨，但適應(yīng)以后它的好處就顯而易見：財務(wù)等后臺運營管理部門日常處理的工作量大為減少，使他們從煩瑣的日常工作中解放出來，可以更多地做一些高附加值的工作。

　　業(yè)績是唯一指標(biāo)

　　不同于其他國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司，新浪股權(quán)分散，在外界看來沒有人能夠說了算。而曹國偉則認為這恰恰是新浪的優(yōu)勢，使新浪形成了只看業(yè)績、不看人的傳統(tǒng)。

　　在新浪，只要是能夠出業(yè)績，就能得到重用。王濱是曹國偉主持收購的深圳網(wǎng)興科技創(chuàng)始人，去年底剛升為主管新浪無線業(yè)務(wù)的高級副總裁。但是王濱2006年的大部分時間卻都在海上，駕馭著全球通新浪號帆船環(huán)游世界。

　　王濱說，他甚少回到陸地，更別說回中國處理業(yè)務(wù)，而他每天在船上的工作時間也不會超過一小時。按照常理，選王濱主持新浪兩大業(yè)務(wù)之一的無線會冒很大風(fēng)險，但新浪卻因為王濱的業(yè)績出眾而選擇了他，而不是一位整天坐在辦公室中的管理者。

　　曹國偉告訴記者，在無線行業(yè)，像網(wǎng)興這樣從不搞運營商關(guān)系，做得這么好的公司幾乎沒有，而王濱作為網(wǎng)興的領(lǐng)導(dǎo)者有很多地方值得業(yè)界學(xué)習(xí)。“在賣掉公司后，王濱已經(jīng)變得很富有，他留下完全是出于責(zé)任感和對公司的感情。”曹國偉說，不用這樣的人新浪還能用誰。

　　其實，起用王濱后，新浪的無線業(yè)務(wù)今年第二季度只下滑了6%，相對于其他經(jīng)營無線業(yè)務(wù)的公司表現(xiàn)良好。

　　新浪這種注重表現(xiàn)而不是資歷的用人風(fēng)格，并不只有王濱一個個案。2004年，新浪的廣告業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大幅下滑，這時候新浪放棄了那位資深管理者，選擇了更有沖勁的副總裁杜紅負責(zé)廣告業(yè)務(wù)。

　　“無論怎樣做，都會對新浪未來的業(yè)績產(chǎn)生非常大的影響，如果不換，任由發(fā)展，則新浪主要收入之一的廣告將出現(xiàn)大幅下滑，而如果換掉，銷售團隊的成員能否接受？客戶能否接受？新人能否承擔(dān)起重任？”汪延說，所有這些都困擾著自己和曹國偉。

　　據(jù)汪延描述，有一天晚上，在汪延的家里，為了換還是不換，曹國偉和汪延一直爭論到深夜。最后，選擇了勇挑重擔(dān)的杜紅。而后來的發(fā)展也印證了新浪管理層的選擇，在組建了以杜紅為首的新銷售團隊之后，一個季度就扭轉(zhuǎn)了連續(xù)6個季度下滑的頹勢。

　　“正是重業(yè)績的用人風(fēng)格，使新浪吸引了一大批高級人才。”新浪網(wǎng)人力資源總監(jiān)段冬介紹，新浪的關(guān)鍵人才流動率非常小，只有7%左右，大大低于業(yè)界平均水平，這與公司的人才政策有很大關(guān)系。

　　重塑競爭力

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，新浪曾經(jīng)是不折不扣的老大。但現(xiàn)在，雖然在品牌知名度上還遠遠領(lǐng)先，但業(yè)績已經(jīng)被騰訊、網(wǎng)易、盛大等數(shù)家公司超過。新浪的未來走向已經(jīng)成為擺在曹國偉等高層面前的首要難題。

　　過去幾年，新浪在旅游、

網(wǎng)絡(luò)游戲、即時通訊和搜索等方面進行了很多嘗試，但大部分都失敗了。按互聯(lián)網(wǎng)分析師呂伯望的說法，如何找到新的業(yè)務(wù)增長點是新浪能否重塑競爭力的關(guān)鍵。

　　曹國偉認為，經(jīng)過幾年的思考，新浪已經(jīng)認清自己的核心競爭力，那就是內(nèi)容和網(wǎng)絡(luò)廣告，除了這些，新浪不擅長別的。

　　“如今的中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)到了相對比較穩(wěn)定的階段，已經(jīng)很難再有爆發(fā)性增長。”曹國偉說，在這種市場環(huán)境下，合格的CEO要做的就是怎樣加強管理和

執(zhí)行力，通過精細化運營重塑競爭力。

　　據(jù)王巍觀察，曹國偉領(lǐng)導(dǎo)下的新浪已經(jīng)發(fā)生某些變化，那就是更注重數(shù)字、結(jié)果和執(zhí)行力。
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